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宋志平谈管理:企业需要“剪枝”

来源:砂石装备网 2022-05-30 12:15:23

宋志平谈管理:企业需要“剪枝”(图1)

“不管技术多么高,不管你什么样的新经济,如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西,你都会失败。”

“管住投资,企业就不会大乱,管不住投资,乱了一定是大乱,现在出问题的大部分是投资混乱。”宋志平在直播中说道。

宋志平是一个“拿过枪”的企业家,在直播中他直言企业乱投资,乱在两点。一是行权乱,不知道这企业该听谁的。二是投资乱,层层都在投资,授权混乱,最后乱了起来,不知道自己有多少个公司。所以,如果层级职能化的话,就能管住投资。

扎根企业40多年,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。“三精管理”,正是宋志平的核心经营管理思想,“组织精健化、管理精细化、经营精益化”,系统地总结了企业健康成长之路上的必经关卡。

5月28日,宋志平与万科集团创始人王石、北京大学教授何志毅进行了一场持续一个多小时的直播,直播主题便是“三精管理”。

“陈清泰老先生以前跟我说,志平,我们的企业家不能一代一代都从零开始,他说我知道你会写作,你要不要写写?让我们的企业家一代人一代人的有点东西可以传承。”在对谈中,宋志平谈到了自己持续写作的原因。

从2010年开始,到最近出版的新书《三精管理》,宋志平已经出版了20本企业管理相关的书籍。将自己管理企业的体会,先做,后讲,再写,最终汇聚成文字。

宋志平表示,《三精管理》的特别之处,则是将过去几十年的管理经验,简单明了却又综合、实用地总结了企业管理层在工作中面临的问题。北京大学国家发展研究院的陈春花为其作序的标题则为“一本详尽的企业经营管理手册”。某种程度上,这些方法论也是当下企业极限挑战时的生存法则。

宋志平谈管理:企业需要“剪枝”(图2)

为何“精”?企业做大、做优、做强到底有什么诀窍?“三精管理”适用于谁?我们总结其中的干货。以下为要点:

1.一个企业在成长的过程中,如果不去干预它,它会疯长,甚至得大企业病,效率会降低,最后轰然倒下。

2.我们做过“传话游戏”,如果十几个人去传话,一定是信息失真,企业也一样。所以,我们说做到三级为限。

3.不管技术多么高,不管你什么样的新经济,如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西,你都会失败。

4.宁德时代最厉害的正是它“极限制造”这套东西。管理工法化,一定要总结出一套方法,让大家一看就知道怎么做,光讲理论不行,理论还得落地。

5.在不确定性中你做出正确的选择,这其实是一个经营问题,不是一个管理问题。

6.创新是极具风险的一件事。在创新上很重要的,就是要有效、有目的和有质量的创新,不要脑子一热就进行创新。

7.一个企业必须构造自己的核心业务,非核心业务也要特别注意,业务不赚钱的立即减掉,不要让它有出血点。

8.市场从来也不客观。所以,做企业,不能被动地去适应定价,而是要主动地掌握定价权。这个至关重要。

9.今天很多企业产品都过剩了,过剩怎么办?很多人问要不要转行,但其实“是转型,不是转行。”

10.不论是民企还是国企,都符合一般企业的规律。

组织精健化:企业需要“剪枝”

“三精管理”指的组织精健化、管理精细化和经营精益化。

组织为什么要精健化?宋志平认为,一个企业在成长的过程中,如果不去干预它,它会疯长,甚至得大企业病,效率会降低,最后轰然倒下。所以在企业的成长过程中,一方面企业的逻辑是成长的逻辑,必须让它长大;另一方面,在长的过程中,要进行“剪枝”,像果树剪枝,这是宋志平以前插队的时候学的一个技术,他认为万物原理是一样的,企业也需要“剪枝”。

所以,组织精健化里边有“四化”:

1.治理规范化。公司治理,也就是管理很重要,实际上,好的公司一定是治理规范,这点特别重要。

2.层级职能化。企业做大了以后,每一个层级要有不同的职能。过去老说集团总部是投资中心,业务平台是利润中心,工厂底下的这些执行单位是成本中心。那么,在集团这个层面要有决策的高手,在利润平台得有市场能手,在成本方面得有成本杀手。

宋志平发现,很多企业喜欢乱投资,而出问题的企业大部分也正是投资混乱。其实企业乱,乱在两个:第一个行权乱,不知道这企业该听谁的;第二个是投资乱,层层都在投资,授权混乱,最后乱了起来,不知道自己有多少个公司。所以,如果层级职能化,就能管住投资,管住投资企业就不会大乱,管不住投资,乱了一定是大乱。

3.平台专业化。也就是每一个业务平台都要是专业的。宋志平举例,中国建材相当于一个体委,下边做水泥只做水泥,做玻璃的只做玻璃,做石膏板的只做石膏板,做玻璃纤维的只做玻璃纤维。原因就是,“让它们长期的、专业的去从事这一个专业,做下去。”

“长期主义、专业主义、务实主义就干这个,长跑,最后它们都能成为这个细分领域里的一个头部企业。如果你要说让它们什么都做,多面手,那它们没有一个能做好。所以,我希望它们做‘单打冠军’。”宋志平表示,事实证明,这些年像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等等这些都做成了一个领域里的单打冠军,也就是隐形冠军,都做到了世界第一位。

4.组织精干化。组织精干化就是要不停地“剪枝”,要控制层级,要控制机构、家数,还要控制人员。宋志平称,很多企业会盲目的成长,层级越来越多,十几个层级都有。“我们做过‘传话游戏’,如果十几个人去传话,一定是信息失真,企业也一样。所以,我们说做到三级为限,其实有时候企业发展三级往往做不到。但是,控制在四五级,不能再多了,再多就会引起效率降低。”

另外,就是要减少家数。“其实过去这五年,国资委在央企里边,我们瘦身健体,提质增效,减掉了19900家企业,占我们整个央企家数的38%。像中国建材减掉了将近500家企业,占到我们的20%以上,其实这些都是特别有用的。”

此外,还需减臃员,减掉一些臃员,这样的话,让企业真正的瘦身健体,让它提质增效。

管理精细化:学方法论,而非理论

组织精健化之外,就是管理精细化。“精者质量,细者成本”,这个非常之重要。“不管技术多么高,不管你什么样的新经济,如果忘记了质量和成本这两个最最基本的东西,你都会失败,任何技术都救不了你,因为你的东西做不好,你的成本降不下来。这是我们的基本功。”宋志平说。

这当中,也有四化:

1.管理工法化。为什么要讲到管理工法?宋志平表示,在管理上,我们这些年学德鲁克、明茨伯格,学不少理论,相较之下,日本人不大学理论,但学方法论。日本的一些方法,比如,5S、整理、整顿、清扫、清洁、素养;比如零库存,他们归纳成“just in time”,适时生产,丰田就是一直这么做;比如看板管理、定置管理等等。“日本有很多工法,班组长都明白,都按照这个去做。所以,你看日本和德国都创造了非常好的管理,有非常好的产品。”

宋志平提起了宁德时代“极限制造”的工法,认为这套工法,正是其管理、技术做的好的原因。

何为极限制造?“过去我们所学习的六西格玛管理,是由摩托罗拉创造的,后来杰克·韦尔奇搬到了GE,其就是对缺陷的控制率控制在百万分之一。但是,宁德时代的极限制造,则是要控制在百万分之一,就是十亿分之一,1个ppb。把缺陷控制率控制在这样的一个范围,能够保证它的电池不出故障,它1.7秒钟出一个电芯,两分半钟出一个汽车的电池包,这么大规模的生产,它必须保证它的电池不能发热,不能燃烧爆炸,这样才能够有市场。”

所以,宋志平认为,宁德时代最厉害的正是它“极限制造”这套东西。宋志平表示,以前在北新建材的时候,其实不光学习德鲁克他们那些管理的原理,其实更多的要向日本去学习日本的管理。所以,特别写了管理工法化。

包括中国建材,在过去很多年,用了不少的工法:“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企业”,到现在的“三精管理”,实际上是一套方法,日本人叫工法。

宋志平强调,管理工法化,一定要总结出一套方法,让大家一看就知道怎么做,光讲理论不行,理论还得落地。

2.成本对标化。宋志平认为,降低成本的根本的方法,或者比较简单的方法,就是对标。谁做得好,包括一个企业里谁做得好才能和它对标,来降低成本,这其实是数量对比的一种管理方法。比如女孩子想减体重怎么办?每天称重,称两次,早上一次,晚上一次,如果发现今天涨了0.2公斤,晚上少吃点,这就是对标,对标优化,自然体重就降了。这正是因为反复对标。

3.质量贯标化。宋志平强调,质量的控制不是说我们最后通过检验员把废品检出来,因为那个时候已经造成巨大浪费,要进行全过程、全员的管理,这就是TQC(全面质量控制)。“我们有一些管理的方法,就是ISO9000,到后来我们现在用的卓越绩效评价方法叫PEM,质量管理不是严和宽的问题,是有没有方法的问题,把这套国际标准给它惯了进去。所以,我叫它质量贯标化。”

4.财务稳健化。在“现金为王”这点上,宋志平也跟万科郁亮有过深入的交谈,郁亮提出来,在企业里边要追求有利润的收入,追求有现金流的利润。

财务里有三张表:资产负债表,利润表,现金流量表,这三张表非常重要,但是最重要的是现金流量表。现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额,就是经营活动里有没有现金流量净额,即你赚到钱没有?因为财务的利润可以因为折旧等等各方面进行调整,但是现金流这是一个死数,是不是真的赚到钱了,这是很关键的。

宋志平称,其实在过去的四年,中国建材这家企业它只有4000亿的收入,但是它每一年经营活动的现金流量净额都在550亿到700亿之间,也就是企业每一年能有六七百亿的净现金放在这儿,在经营活动里,他就觉得它经营的是不错的。

“我们每个月都要看我们的现金怎么样。企业出问题最后是出在现金上,资金链断了这企业才最终死亡。如果资金链没断,即使有这个问题、那个问题,还都不足以死亡。”

经营精益化:在不确定性中做出正确的选择,是个经营问题

组织精健了,管理也精细了,是不是企业就一定好呢,是不是一定活下去呢?“不见得”,宋志平表示,成本即使等于零,不见得在竞争中成功。如果今天放了一盒按键电话,也不会有人买。

问题出在哪儿呢?就是出在今天环境的不确定性中,在不停变化,所以企业既要有精健的组织,还要有精细的管理,但是这远远不够。今天对我们企业来说,要学会从管理到经营,要在经营上做出正确的选择。“所以,在不确定性中你做出正确的选择,这其实是一个经营问题,不是一个管理问题。”

在西方,管理是个大概念,在中国语境里边管理和经营可以分开,说管理得比较好,质量很好,成本很低,管理很有序,这是指的管理。说经营得不错,这单位赚到了钱,现金流很充沛,往往是指的经营的问题。

在经营里面,也有四个化:

1.业务规核化。宋志平认为,一个企业必须构造自己的核心业务,非核心业务也要特别注意,非核心业务不赚钱的立即减掉,不要让它有出血点。

他举了一个赤峰黄金的案例,赤峰黄金是一个家族的民营上市公司,业务做得比较散,股价一度只有两块钱,特意请来了现任董事长王建华,听从了宋志平业务规核化的建议,一上来就把七八个非核心业务通通减掉,仅剩下金矿和一些铜业务。这些年把核心业务做好了,现金流非常充沛。

宋志平表示,过去许多企业围绕着多元化做,像华润、韩国现代都做得不做,但能做成多元化的企业少而又少,绝大部分是走专业化的道路。所以,很多企业进行整理的第一件事,就是业务规核化,这点很重要。

2.创新有效化。宋志平表示,创新是企业经营的一个核心,增加我们的竞争力和活力。但是,创新是极具风险的一件事。在创新上很重要的,就是要有效、有目的和有质量的创新,不要脑子一热就进行创新,而是一个有目的的创新。创新有方法,有模式。

3.市场细分化。为什么讲市场细分呢?宋志平提到,今天很多企业产品都过剩了,过剩怎么办?很多人问要不要转行,但宋志平会对他们说“是转型,不是转行。”

“除非这个行业彻底地消失了。比如像水泥,一年我们还卖24亿吨,这么大的一个市场,只是说过剩了35%,你转到另一个行,另一个行里可能过剩40%,你怎么办?你还不熟悉。”

那如何在原来的行业里、在过剩,甚至经济下行的情况下,还能够取得效益?办法只有一个,进行市场细分,产品细分。

比如,中国建材做水泥是怎么市场细分呢?它做了45个核心利润区,围绕着地级市能够有定价实力、话语权,而不是在全国各地都有话语权。

宋志平谈管理:企业需要“剪枝”(图3)

再比如,北京建材卖石膏板,石膏板很简单,但是他能卖到全国市场占有率60%。它怎么做的?品牌细分。高端的一个龙牌去占领,中低端的有泰三牌去占领。龙牌只有三四亿平方米,但是卖得很贵,高端的都会用它;中端的泰三牌能卖十几亿平方米,封住了所有的低端竞争者。这一打法便是在产品上进行了细分。

比如,曹德旺做玻璃,玻璃行业有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、光学玻璃很多,曹德旺只做一个玻璃,汽车玻璃,就做到了全球市场占有率33%,中国市场占有率超过60%。

比如,佛山的海天味业,专做酱油,但是酱油它做了100多个品种;法国的面包做得好,它的面粉有上百种;日本的水泥做得好,它的特种水泥有上百种。所以,一定要去细分,同时弄清楚用什么细分?一定要用技术创新、转型升级去细分,打造出这个细分领域的头部企业。

4.价值最优化。这里边涉及到几个核心概念,一是合理的定价至关重要。“我们企业做了产品,多少钱卖给大家?大家说市场有客观的给我们定出来。市场从来也不客观。所以,做企业,不能被动地去适应定价,而是要主动地掌握定价权。这个至关重要。”宋志平说。

为此,宋志平提出“价本利”。什么叫“价本利”?过去是“量本利”,就是产品通过大规模生产,降低每个产品单位的固定费用,从而降低成本。但是,如果你生产20万辆汽车,虽然成本会低,但是10万辆汽车你能卖,20万辆汽车得有一半堆在库了,不但没降低成本,还占用了大量的流动资金。这个时候“量本利”失效了。这时,就要“价本利”,要稳定价格,降低成本,取得利润,能保量就保量,保不了量适当的减量都行。

另一点,就是上市公司的价值。上了市为什么?大家普遍会说募集资金。宋志平认为,募集资金是一方面,最重要的是提高公司的价值。为股东创造价值,这才最重要。“比如像茅台,只募集过一次资金,20个亿,但现在有2万亿多的价值,为股东创造了巨大的价值。”

但如果公司募集了资金,价值不提升怎么办?所以,宋志平也在书中提到了千亿级的公司市值高的原因:往往是行业细分领域的头部企业,往往是成长性和盈利空间大的企业,往往是规范治理的企业。

同时,宋志平也强调,不论是民企还是国企,都符合一般企业的规律。且当下,民营企业占据了大部分,他始终鼓励中国要加大工商管理的培训力度,同时也希望中国的工商管理更加贴近实际,更加接地气,解决企业现实中遇到的难点、痛点问题。这才是为企业真正创造价值,为企业家创造价值。

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