中国水泥网：风云激荡二十余载！回看“一代水泥大王”郭文叁

水泥是一项伟大的事业，承载了民众对美好生活的向往，也奠定了社会经济发展的基石。过去的几十年，国内水泥工业发展经历了从立窑工艺到新型干法工艺的转变，我国水泥工业也逐步在世界范围内实现了从落后到引领的转变，水泥也成为我国基础工业领域最具世界竞争力的行业。

古语有云，时势造英雄，在水泥行业高速发展的浪潮下，业内涌现出了一批杰出的开拓者；当然，英雄亦造时势，顺应时代发展而生的水泥人也用自己的满腔热血和对行业、企业发展的无比热爱，改变了我国水泥行业发展进程，加速了水泥行业的转型发展。

近期，中国水泥网将以第三方视角，回顾那些为我国水泥行业发展做出过突出贡献的行业风云人物，今天带来的是安徽海螺集团有限责任公司原党委书记、董事长 郭文叁。

在水泥百年征程的历史进程中，伴随着改革开放的步伐，出现了这样一位人物：他率领企业开创低投资建设新型干法生产线先河，建设我国第一条5000t/d新型干法国产化示范线、第一条10000t/d新型干法线、第一条12000t/d新型干法线，组建我国首个低温余热发电项目...在创造中国水泥工业史上一个个里程碑式革命的同时，还打造了中国强势水泥企业—海螺水泥，他便是被人称为“一代水泥大王”的实干家郭文叁。

1978年，郭文叁从上海同济大学建筑材料系毕业，在两年后加入海螺的前身—宁国水泥厂。1993年，郭文叁上任宁国水泥厂厂长，自1997年起，先后担任安徽海螺集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记，安徽海螺水泥股份有限公司董事长等职；于2015年11月卸任。在他带领下创造的“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”享誉大江南北。

1、成立海螺集团，迈出跨地区、跨行业发展第一步

1993年，发生了两件事，彻底改变了宁国水泥厂的“一生”。

1993年6月，郭文叁被安徽省人民政府任命为宁国水泥厂厂长。1993年11月，党的十四届三中全会确定了建立社会主义市场经济的框架，使企业的生产经营发生了重大变化。

社会主义市场经济框架的确立与郭文叁上任成为了宁国水泥厂发展中的重要转折点。

宁国水泥厂发展初期，曾出现盲目投资的倾向。郭文叁上任后，立即着手清理无效投资，最大限度地减少了投资损失，扭转了盲目投资的倾向。郭文叁不仅管住了企业的钱，还大胆问“外面”要钱。“十四大”后，市场经济体制逐步确立完善，提出企业不仅要从经营中获取资金，还要从资本市场取得资金。

彼时的郭文叁便意识到，越早吃透政策，企业便越早获益。于是，刚上任，他便找到安徽省政府，研究利用外资的可能性。研究合资模式、选择合作对象、资产评估……郭文叁一边抓生产，一边“摸着石头过河”，经过1年多的筹备与各方商谈，1995年1月，中外合资的安徽海螺水泥正式成立，外资以2500万美元现金入股，用于技术改造。

在1994年郭文叁第一次提出要“居安思危，多种经营，走出山沟”的战略后，虽引得议论纷至沓来，但最终统一了思想认识，进而落户芜湖，开始了一业为主，多种经营，跨地区、跨行业的发展战略。

随着企业兼并和跨行业经营的进展，宁国水泥厂的管理体制明显不适应发展的新形势。1996年8月，安徽省政府正式宣布批准成立安徽海螺集团有限责任公司，同时宣布授予国有资产经营权。其后，任命郭文叁为公司董事长兼总经理。海螺集团的成立，可视为海螺人新的里程碑、新的起点。

2、创低投资先例，引领行业技术

海螺水泥之所以被业内高度认可，除了其长期领跑的销量与利润外，主要有两点：一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工业的发展，让国内水泥的每吨投资从千元级别下降到了300元左右，使得水泥行业投资合理、回报合理；二是全行业共享了海螺的技术进步。

1995年4月，宁国水泥厂利用自己累积的资金和外资开工建设日产2000吨熟料新型干法生产线。该项目总投资3.4亿元，工期仅18个月，投产后很快达到设计产量，创新当时国内外同等规模水泥厂建设中投资最低、工期最短、建设质量最好的新纪录。

项目建成后，在国内水泥界引发轰动式效应，郭文叁和海螺瞬间成为各方拉拢取经的对象，出于地方国企的身份，他们也倾囊相授，来者不拒。 宁国水泥厂日产2000吨熟料新型干法生产线的成功建设，解决了我国水泥预分解窑新型干法生产技术发展中遇到的投资过高问题，是技术管理上的重大突破。

之后的发展中，海螺始终保持着领跑水平。日产5000吨生产线、日产万吨生产线、第一个千万吨级熟料生产基地、世界上技术最先进、单产规模最大的日产12000吨生产线......接连诞生。

此外，郭文叁特别喜欢强调企业的社会责任感。他不仅说到还做到，并影响到整个水泥行业。在探索水泥工艺技术期间，郭文叁持续在环保节能上下功夫，他们研发出了第一套水泥纯低温余热发电机组、第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾的系统……后来，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划，建成了两条世界最强的垃圾处理系统。

可以说，在郭文叁带领下的海螺集团加快了我国新型干法水泥的发展，并引领我国水泥工业技术达到世界一流水平。

3、开中国水泥行业境外上市先河 向现代企业跨越

1997年9月，为完善现代企业管理制度，实现管理与国际接轨，羽翼初丰的海螺集团发起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港成功上市，开创了中国水泥企业境外上市的先河，开启了历史性航程。如今，海螺水泥总市值一度超过3000亿，稳占水泥业头把交椅。

2002年，海螺水泥成功发行A股，成为中国建材行业首家A+H股水泥上市公司，实现企业与国际、国内资本市场的成功对接，并在随后的发展过程中，进行了一系列资本运作，配售7220万股H股，公开增发2亿股A股，募集资金120多亿元，为全国范围内的大规模布局提供了有力保障。

向现代企业跨越，不仅仅体现在上市方面，海螺改革集团产权制度，同样是不得不提的大事。2002年开始，在中共安徽省委、省政府的领导下，有关厅、局的指导下，海螺改制工作有序、稳妥进行。2003年底顺利完成，海螺集团从国有独资转变为国有控股。

4、首创“T 型”战略 海螺发展战略的基石

在海螺水泥的发展中，”T型“战略是不得不提的一个重要因素，这也是国家有关部门和以郭文叁为首的海螺领导层集体智慧的结晶。

所谓“T型”战略，是通过长江水路和东部海岸线共同组成水运航道，将海螺的熟料基地与华东水泥需求最旺盛的沿江、沿海市场相连接的发展战略。此后，海螺在两广市场亦复制这种战略，形成了华南市场的“小T型”布局。郭文叁表示，水泥行业是个典型的“物竞天择适者生存”的行业，公司东部、南部均是结合了区域市场特征采取了“T型”战略、“大型熟料基地”战略。

早在上世纪90年代末，郭文叁便提出“T型战略”，以芜湖为中心点，在沿长江和沿海地区，有矿山资源的地方建半成品熟料基地，无资源但有市场的地方，建立粉磨站，通过长江将市场和资源有效联系，大幅降低成本。

水泥这样投资大的行业，并购重组是最有效的扩张方式。“T型战略”初期，郭文叁希望通过并购做大，但他们毕竟只是一家地方性国企。所以，海螺不仅并购不顺，还吃过被“并”的亏。重组不成，海螺便通过大规模投建、小规模并购的方式，不断扩充版图。

自建的工厂无疑更利于把控，郭文叁得以将管理全面复制到每个厂区。海螺的品控管理在业内是出了名的严格，其磨机每两小时取一次样测试，随时掌握品质情况，每家工厂均是如此。这样的高度品牌化和统一化，在全球水泥产业中独一号，其一如既往的高品质，奠定了“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的根基。

5、走出中国，打造世界的海螺

2011年，海螺扬帆出海，拉开国际化发展的大幕。

印尼，是海螺水泥走出国门的第一站，奠定了整个国际化战略坚实的步伐。此后，郭文叁带队的班子反反复复地对石灰石矿山、航道、煤矿等进行实地考察，走访水泥销售点一并与印尼高层接触，详细了解石灰石资源、原燃材料、厂址、码头、道路交通、水泥市场等情况，将国家层面的“走出去”战略转化落地在企业战略中。

2013年9月，共建“一带一路”倡议提出，郭文叁表示，在“一带一路”等一系列国家政策指引下，中国水泥业将迎来一次新的重大海外发展机遇。

从拉开国际化发展的大幕，到“十二五”末，海螺集团顺利完成东南亚市场布局。“十二五”期间，海螺海外足迹遍及印尼、缅甸、柬埔寨、老挝、俄罗斯等国，落实发展项目12个，海外员工1200多人，完成海外投资42.5亿元，实现了从单一产品出口，到承建国际工程，再到海外投资建厂的大步跨越，成为安徽省属大型企业和中国建材工业“走出去”的先行者。

中国水泥业素有“双雄”的说法：一位是中国建材集团宋志平，另一位是海螺集团郭文叁。“双雄”之中，宋志平以“柔”著称，而郭文叁特点则是“硬”。

从宁国水泥厂到海螺集团、再到A+H的“海螺水泥”，从安徽一隅到“中国水泥看海螺”、再到纵深海外，从长三角“T型战略”的海螺模式到开拓华南甚至全国市场……在郭文叁的强势带领下，海螺不仅引领了中国乃至世界新型干法水泥发展潮流，更奠定了在中国乃至世界水泥行业的龙头地位。郭文叁也由此被业内誉为当代最伟大的水泥企业家之一。